В условиях модернизации экономики большое значение приобретают корпорации – организации (союзы организаций), объединяющие предпринимателей, акционеров, пайщиков, создаваемые для защиты интересов собственников. Как и в любой организации, успех корпорации напрямую зависит от первого лица компании. В научной литературе имеются различные точки зрения относительно критериев оценки эффективности труда руководителя корпорации, которые напрямую связаны с его качествами. Б.С. Батаева отмечает, что конкурентоспособность предприятия определяется не только его экономическими показателями. Решающим мотивом становится степень развития этики бизнес-поведения и корпоративных отношений, которые определяются руководством предприятия с помощью корпоративного управления. Последнее понимается как система правил и процедур, которые устанавливают отношения между руководителем и подчиненными, акционерами и менеджментом, между различными группами акционеров. Эти правила не работают сами по себе, вне деятельности непосредственных участников корпоративных отношений. Структура корпоративного управления определяет права и обязанности лиц, входящих в корпорацию, например, членов советов директоров, менеджеров, акционеров и других заинтересованных лиц, и устанавливает правила и порядок принятия решений по делам корпорации. Корпоративное управление, осуществляемое руководителем, обеспечивает структуру, на основе которой устанавливаются цели и задачи деятельности компании и определяются средства их достижения и контролируется деятельность компании. По мнению Б.С. Батаевой, одним из базовых элементов обеспечения эффективности труда руководителя организации является создание эффективной системы корпоративного управления. Еще одним важным элементом эффективности труда руководителя корпорации, по мнению А.А. Рожнова, является изучение и применение новых механизмов работы предприятия. Задача менеджеров компании — осуществление отличающихся от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими способами. Чтобы исключить неэффективность деятельности и достичь наилучших результатов, руководители компаний предпринимают действия, связанные с улучшением оперативной эффективности посредством применения программ управления качеством, сравнения производительности с главными конкурентами и т.д. Для повышения уровня производительности они постоянно совершенствуют свою деятельность: применяют новейшие современные технологии и подходы к менеджменту и тем самым развивают формы обучающейся организации. Патрик Маккена и Девид Майстер корпоративное управление рассматривают как систему последовательных действий, направленных на обеспечение нормального функционирования трудовых коллективов и производственно-технологических систем. Наиболее важные аспекты управления включают планирование, составление бюджета, организаторскую деятельность, работу с кадрами, систему контроля и разрешение проблем. Однако на первое место в системе управления предприятием, по их мнению, следует поставить лидерские качества руководителя корпорации. Лидерство — это последовательность действий, нацеленных, прежде всего, на создание организаций, их формирование, а также на приспособление к существенно меняющимся обстоятельствам. В задачи лидерства (руководства) входят формулирование перспективных целей развития организации, объединение людей этими целями и применение морального и материального стимулирования их мобилизации на преодоление препятствий в достижении поставленных целей. Этими авторами называется немало разных качеств, которые должны быть присущи лидерам: интеллигентность, харизма, решительность, сила, энтузиазм, самоуверенность, доминантность, энергичность, высокий уровень знаний. Главным считается стиль поведения, демонстрируемый лидерами. Он выявляет способность лидера инициировать цели и побуждать окружающих к их достижению. Патрик Маккена и Девид Майстер приводят основные теории лидерства: теория личных качеств, поведенческая теория, теория прототипов В теории личных качеств предполагается, что лица, обладающие определенными качествами, могут стать хорошими лидерами. Один из подходов, ориентированных на анализ характерных черт руководителя, состоит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов. Автократичный лидер стремится сконцентрировать в своих руках всю полноту власти, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении. Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть. Полномочия, возникающие вследствие высоких профессиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной властью. Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаются с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Референтная власть возникает вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожим. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид власти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя. Поведенческая теория утверждает, что лидерство играет основную роль в окончательных результатах выполнения работы. Ее сторонники при характеристике лидеров исходят не из их личных качеств, а из стилей их поведения. Различают поддерживающий, ориентированный на задание и ситуационный стиль поведения. Поддерживающий стиль поведения характеризуется тем, что лидер создает специальный климат, в котором каждому хочется сделать все как можно лучше без принуждения. Такой лидер добивается этого путем проявления внимания к подчиненным, при принятии решений советуется с ними и руководит ими в общем плане без мелочной опеки. Акцент делается на консультациях с подчиненными и учете их предложений при принятии решений. Стиль поведения, ориентированный на задание, предполагает, что лидер мобилизует имеющиеся ресурсы и распределяет работу. Он сам составляет планы, графики и устанавливает нормативы работы. Ситуационный стиль поведения можно объяснить в категориях взаимодействия лидера с переменными элементами в рабочей ситуации. Эффективное лидерство заключается в том, чтобы действия сотрудников организации привести в соответствие с целями компании и добиться от подчиненных оптимальной эффективности в достижении целей. Поведение лидера может меняться в связи с непредвиденными ситуационными обстоятельствами. Есть множество фактов, говорящих о том, что в сознании людей существует стереотип «хорошего руководителя» и того, как должен поступать «настоящий руководитель» в той или иной ситуации. Идея о том, что в сознании людей есть стереотип идеального лидера, иногда называется прототипом лидерства. Прототипы обычно представляют собой смесь частных и обобщенных характеристик. Чем адекватнее поведение лидера представлениям его подчиненных, тем лучше складываются отношения лидера с подчиненными и тем лучших результатов совместной деятельности удается добиться. Существует также теория атрибуции, однако она обращена к вопросам происхождения лидерства и развития теории лидерства в целом, нежели к оценке эффективности той или иной модели по конкретным критериям. Лидерская роль руководителя организации фундаментально отличается от роли обычного сотрудника. Лидер — это тот, кто умеет эффективно добиваться выполнения работы от других людей. Лидер должен привносить в бизнес энергию и оптимизм — часть работы состоит в создании атмосферы энтузиазма. По мнению О.А. Сайченко, наиболее важными участниками корпоративных отношений являются сотрудники предприятия, и управление человеческим ресурсами является первоочередной задачей руководителя организации. Важным социально-экономическим механизмом управления сотрудниками компании служит корпоративная культура[4]. Критерии ее эффективности заметно отличаются от критериев, присущих рыночной культуре. Приоритеты рыночной культуры — это достижение целей, опережение соперников в конкурентной борьбе и увеличение рыночной доли. Корпоративная культура «делает ставку» на разделение всеми ценностей и целей, сплоченность, соучастие, индивидуальное общение и ощущение организации как «мы». Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение. Удовлетворенные условиями труда наемные работники и обеспечивают эффективность. Таким образом, по мнению О.А. Сайченко, главная задача руководителя корпорации состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, в проявлении преданности делу и преданности организации. Другая ключевая способность руководителя корпорации, по мнению Патрика Маккена и Девида Майстера[5], — это умение оценивать людей и давать им наиболее подходящие роли, которые позволят сделать наиболее ценный вклад в дела организации. Лучшие руководители считают себя катализаторами. Они хотят добиться больших результатов, но знают, что сами, без участия других, могут сделать немного. Довольно сложно руководить группой людей с разными навыками, опытом, стилем работы и зачастую с конфликтующими приоритетами. Ключевой навык руководителя состоит в оказании помощи тем, кому надо помочь полностью реализовать их потенциал, за счет влияния на их чувства, отношения и эмоции. Кэтрин Кэтлин и Джейна Мэтьюз особое внимание уделяют именно этой роли лидера-новатора. Они определяют изменение стратегии быстрого роста компании от периода постоянного и стабильного развития новой ролью управляющего компанией – ролью «культурного лидера». «Есть простой факт: чтобы полностью реализовать свой потенциал роста, компания должна произвести значительные изменения, в противном случае она начинает топтаться на месте… вы можете избежать такой ситуации. Чтобы уверенно сыграть роль катализатора изменений, примените свой предпринимательский талант и уже приобретенные навыки планирования, распространения информации и командной работы в стиле сотрудничества»[6]. Эффективный лидер проводит нерабочее, неформальное время со своими подчиненными, обучая их и давая им возможность личностного и профессионального роста, в курсе того, как развиваются сотрудники, и переключает их между проектами, чтобы они могли оттачивать свои навыки. Эта «неформальная» часть очень важна. В действительности же большую часть времени руководитель тратит не на подписание документов и разработку стратегии, а грамотное обсуждение этой стратегии. В целом, даже если план управляющего компании будет логичен и правилен, ему необходимо добиться принятия этой стратегии или хотя бы понимания. Общение с собственным персоналом, определение настроя подчиненных и возможность влиять на него – непременное условие успешной работы руководителя. «Плюсов» у хороших систем наставничества (которые базируются на двух правилах: «каждый должен быть наставником» и «у каждого должен быть наставник») достаточно много. Во-первых, от такой системы выигрывает младший персонал, потому что у него есть к кому обратиться с вопросами и проблемами. Во-вторых, у руководителя высвобождается время: ему не приходится выполнять всю эту работу самому. В-третьих, выполнение обязанностей наставника помогает сотрудникам развить межличностные, социальные и эмоциональные навыки, которые будут большим подспорьем в их профессиональном развитии. И последнее по счету, но не по значению: программа наставничества помогает выявить тех, кто обладает такими навыками в наибольшей степени, и вырастить из них лидеров групп, если организация станет слишком большой, чтобы управлять ею из одного центра. Коммуникативная функция лидера близка к информационной функции; оповещая свою команду об изменении стратегии развития, можно предотвратить множество ошибок в будущем. Помогать сотрудникам, быть в курсе происходящих в тех отраслях, в которых работают их клиенты, изменений, которые могут затронуть бизнес клиентов и их потребности в услугах компании, также является одной из главных задач лидера. Отслеживать прибыльность проектов, выполняемых членами группы, и обсуждать с ними результаты. Одна из главных привилегий лидера – оценивать работу как компании в целом, так индивидуальные и групповые достижения. И не только большие победы, но и маленькие достижения; не только успехи, но и хорошие попытки. Для лидера важной задачей остается привлечение новых сотрудников или обеспечение контроля за этим процессом. Основной инновацией в современной теории лидерства является то, что руководитель определяет наиболее талантливых сотрудников. Наряду с повсеместным спросом на таланты растет спрос на управленческие таланты высокого класса. Перед руководителями встают более сложные задачи, так как глобализация и стремительный технологический прогресс изменяют условия работы в большинстве отраслей. Сегодня компаниям нужны управленцы, которые могут справиться с такими задачами. Эти руководители умеют рисковать, глобально мыслят и разбираются в технологиях. Они также могут переосмыслить работу своей компании и вдохновить сотрудников. Умелое управление талантами стало ключевым источником конкурентного преимущества. Компании, которые эффективнее привлекают, развивают, вдохновляют и удерживают талантливых работников, получают лучшую, чем другие, долю этого критического дефицитного ресурса и резко повышают свои результаты. Безусловно, для победы компаниям придется не только привлекать более одаренных сотрудников, но и ставить высокие цели, реализовывать правильные стратегии и проекты повышения эффективности. Им придется повысить энергетику и целеустремленность всех сотрудников, чтобы они показывали свои лучшие результаты. Но только талантливые руководители могут добиться выполнения всех этих задач. Для руководителей управление талантами — значительная и ответственная часть обязанностей. Они понимают, что эту работу нельзя делегировать, и значительную часть своего времени и энергии направляют на усиление своей команды и помогают в этом другим. И, наконец, они имеют достаточно энтузиазма, мужества и решительности, чтобы пойти на смелые действия. «Теории нового лидерства, получившие развитие в последние годы, делают упор с одной стороны на коммуникативную функцию лидера, с другой, – на роль лидера «катализатора» новых подходов и идей». Например, харизматичным лидерами можно назвать тех, кто в силу своих личных способностей могут оказывать чрезвычайно сильное воздействие на подчиненных. Такие лидеры испытывают потребность во власти, обладают чувством самоэффективности и убеждены в правоте своих моральных представлений. Стремление к власти побуждает их стать лидерами. Впоследствии эта потребность подкрепляется уверенностью в собственной моральной правоте. В свою очередь, чувство самоэффективности заставляет таких людей ощущать, что они могут быть лидерами. Эти черты характера определяют харизматическое поведение — моделирование роли, создание имиджа, четкую постановку целей, акцент на высоких ожиданиях, демонстрацию уверенности и создание мотивации у подчиненных. Модификацией харизматичного стиля лидерства является трансформационное лидерство. Оно имеет место в тех случаях, когда лидеры расширяют и поднимают на новый уровень интересы своих сотрудников, когда те достигают осознания и приятия целей и миссии группы, отказываются от эгоизма во имя общих целей. Трансформационное лидерство характеризуется четырьмя параметрами: харизмой, вдохновением, интеллектуальным подъемом и уважением к личности. Харизма обеспечивает видение и ощущение выполняемой миссии, вызывает гордость, уважение и доверие подчиненных. Вдохновение порождает большие надежды, использует символы, позволяющие сосредоточить усилия на одной цели, и дает простое описание важных целей. Интеллектуальный подъем стимулирует ум, рациональность и тщательное решение проблем. Уважение к личности подразумевает персональное внимание, индивидуальный подход к каждому сотруднику, наставничество и советы. «Война за таланты», - так называется книга Э. Майклза, в ней можно найти определение роли победоносного лидера: «управленческий талант – это некое сочетание острого стратегического ума, лидерских способностей, эмоциональной зрелости, навыков общения, предпринимательских инстинктов, функциональных навыков, умения достигать результатов, а также способности привлекать и вдохновлять другие таланты». Трансформационные лидеры во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении изменений, так как хорошо сознают нужды и опасения подчиненных, помогают им взглянуть на старые проблемы по-новому, не желают мириться со статус-кво. Трансформационные лидеры инициируют значительные перемены, как в своих подчиненных, так и в организациях. Они способны возглавить процесс изменений в организационной миссии, стратегии, структуре и культуре, осуществить инновации в спектре выпускаемых товаров и применяемых технологий. В своей деятельности трансформационные лидеры опираются не только на «писаные» правила и материальные стимулы, но и на такие факторы, как мировоззрение, общие ценности и идеи, придают большое значение созданию общей идейной платформы для привлечения подчиненных на свою сторону Третья модель лидерства основана на организационных качествах главы компании. Личные качества играют второстепенную роль, тогда как договор между руководителем и подчиненными влияет не на мотивацию в первую очередь, а на эффективность достижения поставленных целей и четкое определение задач. Этот тип лидерства подразумевает обмен между лидером и его подчиненными, необходимый для достижения рутинного выполнения работы. Основные параметры этого вида лидерства: 1) неожиданное вознаграждение - поощрение людей различным образом за хорошее выполнение работы в соответствии со взаимной договоренностью; 2) активное управление по отклонениям - плотный контроль за отступлениями от правил и стандартов и принятие необходимых корректирующих мер; 3) пассивное управление по отклонениям - вмешательство только в тех случаях, когда работа не отвечает требованиям установленных стандартов; 4) политика невмешательства - отказ от ответственности и избегание принятия решений. Действия трансакционных лидеров состоят в разъяснении подчиненным характера рабочих заданий и поставленных задач, создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона трансакционных руководителей - реализация функций управления. Таким образом, содержание понятия «эффективность труда руководителя корпорации» включает в себя оценку организационной деятельности главы компании, оценку его личных качеств как лидера и анализ долгосрочных проектов компании, таких как внедрение инновационных решений и формирование имиджа компании. Лидерские качества являются важнейшим, но не единственным критерием оценки, обязанностью руководителя корпорации становится грамотное распределение множества задач - в том числе управление человеческими ресурсами, выдвижение наиболее талантливых сотрудников, применение новых методов и подходов к работе, создание системы эффективного корпоративного управления.
ЛИТЕРАТУРА: 1. Майстер Д., Маккена П. «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов. М., 2007.» 2. Кэтрин Кэтлин. Путь собственника: от предпринимателя до председателя совета директоров; М.Манн, Иванов и Фербер, 2007. 3. Майстер Д., Маккена П. Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов. 2007. 4. Международное право: Учебник для вузов. – 2-е изд., изм. и доп. / Отв. ред. проф. Г.В. 5.Броунли Я. Международное право. Книга Первая (пер. С.Н. Андрианова, ред. и вступительная статья Г.И. Тункина) 1977 6. Глубоков Е.П. «Как принять решение?» Экономика 1990. 7. Спицнадель В.Н. «Теория и практика принятия оптимальных решений». – СПб: издательский дом «Бизнес-пресса», 2002 Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятия решений.- СПб: издательство «Лань», 2001